Nicole Rijkens, duurzaamheidswetenschapper bij het Maastricht Sustainability Institute en mede-oprichter van toekomstbureau Pantopicon, vertelt over de crisisbeheersing van de toekomst: “We komen er niet meer alleen met het schrijven van rapporten met mooie vergezichten en langetermijnverhalen. Vandaag de dag zijn al die veranderingen ons aan het inhalen.”
Om de gevolgen van de klimaatverandering het hoofd te bieden, staat de wereld voor een waslijst aan systeemveranderingen. Deze radicale transities op het gebied van onder meer energie, mobiliteit, voeding, digitalisering en circulariteit grijpen ook nog eens op vele niveaus op elkaar in. Om daar goed op voorbereid te zijn, hebben we volgens haar een integrale en toekomstgerichte blik op crisisbeheersing nodig.
Rijkens is inmiddels 25 jaar verbonden aan het instituut dat professor Jan Rotmans en professor Marjolein van Asselt destijds oprichtten als een internationaal centrum voor integrated assessment, ofwel een universitaire instelling die integraal denken en handelen moet bevorderen. “Het is een abstracte term, maar als je het hebt over integraal denken, heb je het algauw over complexe vraagstukken. De klimaatverandering en de duurzame ontwikkelingen die daarbij horen, zijn bij uitstek de complexe vraagstukken van deze tijd,” zo legt Rijkens de evolutie naar het huidige duurzaamheidsinstituut uit.
Inmiddels bevindt ons land zich midden in al die ontwikkelingen die een kwarteeuw geleden nog in de toekomst lagen: de mobiliteitstransitie, de energietransitie, de transformatie in een datasamenleving, het voedingssysteem dat aan verduurzaming toe is, een economie die circulair en duurzaam moet gaan functioneren. “We komen er niet meer alleen met het schrijven van rapporten met mooie vergezichten en langetermijnverhalen. Vandaag de dag zijn al die veranderingen ons aan het inhalen. Toen ik nog studeerde, hadden we het in de IPCC-rapporten van destijds al over de klimaatscenario’s. We hebben te laat en te weinig gehandeld, mede gelet op de extreme klimaatomstandigheden die we nu wereldwijd moeten trotseren.”
De kans op zwarte zwanen neemt toe
Tien jaar geleden kwam Rijkens voor het eerst met crisisdenken in aanraking. “Dat gebeurde door het boek The Black Swan van Nassim Nicholas Taleb. ‘Black swans’ zijn disrupties die een heel kleine kans van voorkomen hebben, maar een reusachtige impact op de samenleving kunnen hebben – een pandemie of een klimaatcrisis zijn goede voorbeelden. Hoe ontwricht zo’n gebeurtenis een systeem en hoe jaagt die transities aan? De kans op zwarte zwanen zie je vandaag de dag steeds meer toenemen, want er komen heel wat crises op ons af, die bovendien erg in elkaar grijpen.”
“De complexiteit schuilt in de samenhang der dingen,” zo vat Rijkens de manier samen waarop de huidige transities invloed op elkaar kunnen hebben. “Stel, je wilt een duurzaam en circulair voedselsysteem van de grond krijgen. Als je niet weet wat er vloeit in het voedselsysteem in zijn totaliteit, kun je er ook niet op sturen en handelen. Dus je hebt data nodig. Tegelijk zijn digitale systemen kwetsbaar: ze kunnen elke dag worden aangevallen. Daarnaast vragen de datacenters waarin die digitalisering zich afspeelt zelf om veel energie. Die kunnen we elders ook goed gebruiken.”
“Je ziet, kortom, dat al die duurzaamheidstransities op het gebied van mobiliteit, circulariteit, energie, voeding en digitalisering een beroep doen op dezelfde ruimte, dezelfde grondstoffen, vaak ook dezelfde mensen. Dus hoe positief ze op zichzelf ook zijn, transities kunnen elkaar belemmeren en zelfs ontwrichten. Afgestemd beleid is dus geen overbodige luxe. Daar komen de neveneffecten op de veiligheid nog bij. Denk aan circulair bouwen en de veiligheid van materialen. Denk aan de waterstofeconomie en de veiligheid daarvan. En als je verder doordenkt: kijk naar de vluchtelingenstromen die door de klimaatproblematiek ontstaan. We zien de onvrede groeien en daarmee de veiligheidsrisico’s.”
Samenhang in beleid
Rijkens merkt dat beleidsmakers ondersteuning nodig hebben als het gaat over die samenhang tussen duurzame thema’s. “Je ziet vaak een strategisch plan en dan een hoofdstuk mobiliteit, een hoofdstuk voeding, een hoofdstuk energie. Terwijl we intussen weten dat die transities een beroep op elkaar doen en impact op elkaar kunnen hebben. Die onderlinge samenhang kan aanleiding zijn tot nieuwe probleemsituaties, misschien zelfs een crisis. Daarbij komt dat we erg gewend zijn om systemen efficiënter te maken. In die optimalisatietendens zitten veel systemen vast. Bovendien verkleinen we uit efficiencydrang de buffers in onze systemen, waardoor we extra kwetsbaar zijn. En vergeet niet: veel systemen zijn ooit uit nood geboren, meestal naar aanleiding van een crisis.”
“Maar er is nog hoop, al zullen we wellicht transitiepijn moeten lijden. Destijds was het misschien nog te veel gevraagd om alles in samenhang op te zetten en meteen over de grenzen heen te kijken. Nu voel je dat de tijd rijp is. Dit gaat een nieuwe fase worden, een fase waarin heel wat verschillende mensen van overheid, wetenschap, bedrijfsleven, maatschappelijke organisaties en burgers elkaar steeds meer opzoeken. Dat kan bijvoorbeeld door platforms zoals het transitieplatform in wording in onze regio. Diverse transitietrajecten zijn gericht op diverse thema’s. Op dit platform wordt over de transities heen gekeken en worden kansen gespot om meer samen te werken.”
Het ondenkbare denken
Die integrale aanpak wordt in Rijkens’ ogen dus steeds meer omarmd, maar wat betekent dat voor de praktijk van een duurzame crisisbeheersing? “In mijn ogen moeten we ons niet alleen op een integrale aanpak richten, maar ook op de anticiperende kant van crisisbeheersing. Nu werken we nog vaak volgens draaiboeken. Want de gangbare gedachte na een ramp was tot nu toe: dit willen we nooit meer. Daarvoor gingen we op zoek naar de weeffouten in de huidige systemen. Eerder moet de vraag zijn: hoe gaan we de volgende crisis vastpakken? Daarvoor moet je afstappen van de blauwdruk en aandacht hebben voor het toekomstgerichte. Proberen het ondenkbare te denken.”
“Heel mooi daarvoor is de metafoor van de zombie-attack. Die gebruikt Bert Brugghemans, zonecommandant bij de brandweer van Antwerpen. Daarover denkt niemand na, want dat gaat toch nooit gebeuren. Maar stel, het gebeurt toch! Wat gaan we dan doen? Met wie ga je samenwerken? Hoe vind je elkaar? Welke nieuwe partners kun je nodig hebben? Welke hulpmiddelen kun je gebruiken, ook als die alleen nog maar in de pijplijn zitten of net op de markt zijn gekomen? Je moet op zo’n moment bijna als vanzelf improviseren. Maar de structuur voor de manier waarop je het aanpakt, moet je wel vooraf hebben bedacht. Op het moment zelf is het te laat. Dat betekent dat je het idee loslaat dat je alles onder controle moet hebben. Het gaat om een flexibele en adaptieve denkhouding ten aanzien van grillige patronen. Feitelijk gaat het om scenariodenken, maar dan disruptief vormgegeven en tastbaar gemaakt met voorbeeldsituaties.”
In samenwerking met het Netwerk Brandweer in Vlaanderen in België heeft Rijkens met haar collega’s van Pantopicon het toekomstdenken voor crisisbeheer tastbaar gemaakt door het spel Operation Frontdraft. Samen met 20 brandweercommandanten bedacht ze welk type noodscenario’s een samenleving allemaal kan ondergaan, welke partners daarbij konden helpen en welke hulpmiddelen ze daarvoor konden inzetten. “Een spel, om dat abstracte crisisverhaal tastbaar te maken voor onder meer de brandweerlieden die in de vuurlinie staan en ook niet altijd weten wat ze moeten doen. Zo kweek je de bewustwording die je nodig hebt om samen het anticiperend vermogen van je organisatie te versterken. In verschillende spelrondes ga je een denkbare toekomstige crisis te lijf, en elke ronde kwam er nieuwe informatie bij. Of een nieuw fenomeen waardoor zich een tweede crisis op de eerste stapelde. Verkeer dat vast komt te staan, een enorme wolkbreuk boven de stad. Maar ook troefkaarten zoals extra budget van de burgemeester.”
“In Nederland hebben we bovendien te maken met een toegenomen decentralisatie van beleid. Dat heeft voor- en nadelen. Ik zie het in het waterbeheer gebeuren, bijvoorbeeld als het gaat om de transitie naar een klimaatadaptief waterbeheer. Gemeenten en waterschappen hebben lokaal een vrij beperkt instrumentarium om daar ruimtelijk op te sturen. Toch wordt van gemeenten verwacht dat ze omgevingsvisies ontwerpen, maar deze visies worden algauw abstract. Waarom? Omdat de kennis ontbreekt over al die transities die op elkaar ingrijpen. De meeste transities houden ook niet bij de gemeentegrenzen op. Sterker nog, ik mag actief zijn in Zuid-Limburg – en daar heb je ook nog eens met het grensoverschrijdende karakter van transities te maken, wat het extra complex maakt.”
Naar werkelijke systeemtransformatie
Toch kunnen we ons lot niet volledig in handen van de overheid leggen, vindt Rijkens. De samenleving en de wereldeconomie zijn daarvoor te complex geworden. “We hebben het als samenleving eigenlijk nodig om een heleboel systemen als een Berlijnse muur te laten vallen, om zo tot werkelijke systeemtransformatie te komen. Onze uitdaging is vele malen complexer geworden door de globalisering, de groei van het aantal mensen op deze aardbol en de eindigheid van onze voorraden. Vroeger was alles overzichtelijker, zodat je het ook echt lokaal kon organiseren. Maar het leven zal niet gauw minder ingewikkeld worden, de complexiteit neemt juist nog meer toe. Oorzaken zullen divers zijn: klimaatveranderingen, met extreme hitte, droogte en wateroverlast tot gevolg, hongersnoden, schaarste aan grondstoffen, noem maar op. Als milieukundigen weten we al dertig jaar dat dit een keer fout gaat, maar we hebben op veel fronten te lang gewacht en het laten gebeuren. Nu begint het besef te groeien dat we echt wat moeten.”
“Daar zijn nieuwe samenwerkingsverbanden, nieuw leiderschap en experimenten voor nodig. Tegelijk gaan we met de pijn moeten leren leven. Dat begint de laatste jaren steeds meer bij mij door te dringen,” zo luidt Rijkens’ conclusie. “Daarom is het belangrijk om de mensen zelfredzamer te maken. En dat is heel goed mogelijk. Je kunt de stad veiliger maken door meer burgerkracht in te zetten. Ook op bijvoorbeeld wateroverlast kun je als burger veel meer zelf anticiperen. Als je op je weer-app ziet dat het over twee dagen hard gaat regenen, kun je nu al de waterschotten buiten zetten om te voorkomen dat je kelder vol water stroomt. Want ook al rukt de brandweer wel weer uit, die kan niet alle problemen in één keer oplossen. Op het gebied van nazorg kun je vrijwilligers equiperen die kunnen helpen met opruimen, zodat er niet hoeft te worden gewacht op de hulpdiensten.”
“In België bijvoorbeeld kennen we nu nóg de naweeën van de overstromingen van 2021 in Wallonië. Dat is erg pijnlijk. Hetzelfde geldt voor droogte en hitte: ook daarvoor moeten we mensen equiperen. Zelfs als de overheid investeert in vele maatregelen – wat ook gebeurt, laat daar geen misverstand over bestaan – dan nog is dat niet genoeg, bijvoorbeeld met een enorme wolkbreuk boven je huis. Die boodschap zul je de mensen moeten vertellen. En tegelijk budgetten beschikbaar stellen, zodat ze hun huis kunnen aanpassen. Veerkracht en zelfredzaamheid gaan steeds belangrijker worden.”
De moed om af te breken en opnieuw op te bouwen
Toch wil Rijkens geen pessimist zijn. “Ik blijf altijd optimistisch. We kunnen leren om te anticiperen. Ik geloof sterk in innovatie. Er zijn prachtige oplossingen, bijvoorbeeld op het gebied van elektrificatie en intelligent transport. Kunstmatige intelligentie biedt geweldige kansen voor verduurzaming. Maar dan wel zo inclusief mogelijk. Daar moet aandacht voor zijn: dus geen energiearmoede door de energietransitie. En vervolgens opschalen. Dat is nu vaak nog lastig omdat klassiek beleid in de weg zit. Het gaat om de moed om delen af te breken en te vernieuwen.”
Gelukkig zijn er al genoeg mensen en organisaties die niet willen wachten. Dat merkt Rijkens in de projecten die ze op vele vlakken begeleidt, zoals het ontwerpen van voedselhubs, het transformeren naar circulaire bedrijven, het ontwerpen van nieuwe instrumenten voor klimaatadaptief waterbeheer en de verduurzaming van energie- en mobiliteitssystemen. “Als je een gezamenlijk doel hebt en dezelfde urgentie voelt, kom je wél tot elkaar. Door zo’n doel kun je toewerken naar een plan waarin iedereen zich kan vinden. En dan is opschalen opeens ook niet meer zo moeilijk. Vroeger stelde ik mezelf vaak de vraag: moet je klein of groot beginnen? Ik heb lange tijd gedacht dat kleinschalig starten noodzakelijk was en dat daarna de opschaling volgde. Maar dat is niet zo. Het is maar net welke spelers je om de tafel hebt. Er zijn grote spelers die meteen een enorm verschil kunnen maken – als ze maar willen.”