Michel Dückers, bijzonder hoogleraar Crises, Veiligheid en Gezondheid aan de Rijksuniversiteit Groningen, onderzocht hoe het woord ‘kwaliteit’ een plek zou kunnen krijgen in de ondersteuning en zorg voor burgers en professionals bij rampen. Uit dat onderzoek kwam ook de ‘kwetsbaarheidsparadox’ naar voren.
“In ons soort veilige, goed georganiseerde landen waar het leven goed is, komen depressie, angst, suïcide en posttraumatische stressstoornis vaker voor,” vertelt Dückers. “Dit betekent dat we als samenleving de prijs betalen voor de welvaarts- en veiligheidswinst van de laatste jaren. Nu we 70 jaar in veiligheid hebben geleefd, zijn we verleerd om met tegenslag om te gaan. Dus zijn er veel emoties en boosheid na een crisis. De uitdaging van vandaag, als crisisorganisatie, is dat we hierop beducht moeten zijn en dat we het gesprek voeren om verwachtingen bij te stellen.”
Vaste schakels in de vervolgketen
Dückers legt uit dat ons referentiekader de afgelopen decennia is opgebouwd door de zogenaamde flitsrampen: acute grote dreigingen waar direct iets aan moet gebeuren. “Dat betekent dat onze kennisontwikkeling hierop is gebaseerd. Onze richtlijnen, onze opleidingsprogramma’s, de rollen voor functionarissen op allerlei niveaus – allemaal zijn ze daarnaar terug te voeren, terwijl in de praktijk iets anders gaande is. We krijgen namelijk steeds meer te maken met langdurige, meer diffuse gebeurtenissen waar gedupeerde burgers geconfronteerd worden met langdurige stress en problemen. Onze huidige aanpak van problemen – denk aan de schadeafwikkeling en versterking van huizen in Groningen of het herstel na de toeslagenaffaire, maar ook de schadeafhandeling in Valkenburg – verloopt traag en moeizaam, wat ook weer een basis voor onvrede is. Hoe gaan we om met dit soort grootschalige crises die geen duidelijk begin en einde hebben? En wie is eindverantwoordelijk?”
Tegelijk ontwaart Dückers vanuit het perspectief van de burger een vast patroon van voorspelbare problemen bij crisisbeheersing. “Dat begint natuurlijk met de primaire blootstelling aan risico. Dus de dreiging, het gevaar, de brand, de aardbevingen, de stoffen die uitgestoten worden en het aanpakken daarvan. Daar zijn we ook goed in. Ons hele crisisapparaat is ingericht om dat op te pakken. Maar daarna komt een keten van problemen waar we niet zo goed in zijn. Die keten begint met het minimaliseren van schade en verlies. Dat kan schade aan je huis zijn, of het verlies van dierbaren, maar ook het verlies van relaties, status of maatschappelijke positie. Uit traumaliteratuur weten we dat het verlies van alles wat van waarde is een risicofactor voor geestelijke en fysieke gezondheidsproblemen is.” “De derde schakel in die keten is de procedurele last die ontstaat na een crisis. Dat je dertig regelingen hebt en tientallen organisaties, waar je steeds met loketjes en formulieren iets voor elkaar moet krijgen. Uit internationale studies, en bijvoorbeeld ook uit onderzoek bij de gaswinningscrisis in Groningen, blijkt dat die derde schakel in de keten bijna even schadelijk kan zijn als de eerste twee. De vierde schakel in de keten is de behoefte aan erkenning: zie mij, neem mij serieus. En ten slotte is er een vijfde schakel waarin het gaat om hoop en perspectief: heb je het gevoel dat het beter gaat worden? Als je gedupeerden daarvan kunt overtuigen, kun je verloren krediet en vertrouwen terugwinnen. Maar als eerdere schakels niet op orde zijn, gaat dat nooit lukken.”
De som van verwachtingen
Volgens Dückers is er bovendien een zesde schakel in de keten. “Om die optelsom van vijf schakels kun je bij wijze van spreken twee haakjes tekenen en dit geheel vervolgens vermenigvuldigen met de zesde variabele: context. Die context is eigenlijk de som van verwachtingen. Wat vind jij normaal binnen jouw referentiekader? Ik onderscheid daarin drie verschillende contexten. De eerste is de persoonlijke context. Dat is jouw individuele verhaal met al jouw eigen kwetsbaarheden, jouw achtergrond, jouw familiegeschiedenis, jouw bestaande psychische problemen wellicht, andere gezondheidsproblemen en opvoeding. Hoe kijk je naar de wereld en wat verwacht je?”
“De tweede context heeft te maken met de fase waarin de crisis zich bevindt. Daar zit een dynamiek in, die je kunt uittekenen. In het begin is er veel steun en aandacht en ook begrip voor top-down-aansturing vanuit de overheid. Het risico in die fase is vooral verspilling en ineffectiviteit. Maar daarna komt automatisch het punt dat de wereld de draad weer oppakt maar gedupeerden nog steeds met hun problemen zitten. Dat is een fase van desillusie omdat er weinig ondersteuning meer is. Dat is dus de context van de tijdslijn van een crisis of ramp. In het begin zijn mensen er voor elkaar, maar de echte pijn ligt later. De ramp na de ramp.”
“De derde context is die van tijd en plaats. Dat het Nederland van 1953, een ander land is dan het Nederland van 2023. En dat Nederland een ander land is dan Madagaskar of Mali. Uit internationale studies blijkt bijvoorbeeld dat de impact van een ramp minder groot is in een laag inkomensland.”
De kwetsbaarbaarheidsparadox
Daarin neemt Dückers de kwetsbaarheidsparadox waar. “Als je in Nederland na een ramp gaat meten hoe vaak bepaalde psychische problemen voorkomen, zul je er meer vinden dan in een Afrikaans land. De paradox blijkt uit meerdere onderzoeken. Maar in welke richting ontwikkelt het zich verder? Er is onlangs een analyse verschenen op basis van de 2019 Global Burden of Disease Data van 204 landen die bevestigt dat in de welvarendste landen de afgelopen dertig jaar sprake is van een toename in depressie.”
Vanuit de crisisopgave van morgen denkt Dückers vervolgens door: waar voert dit pad naartoe? “Het is waarschijnlijk dat er meer rampen zullen komen de komende jaren. En die gaan gegarandeerd gepaard met gevolgen voor onze veiligheid en gezondheid. Het ligt voor de hand dat dit – deze tegenslag die lang op afstand bleef – tot een bijstelling van ons verwachtingspatroon zal leiden. En dat we weer toegroeien naar een meer realistische inschatting van het leven en de dreigingen die er nu eenmaal zijn.“
Dückers is er duidelijk over wat er gebeurt als we onszelf geen verwachtingen eigen maken die realistischer zijn. “Dan zijn wij helaas gedoemd ten onder te gaan. Dan zijn we lethargisch, verdrietig, laten we fatalistisch het lot over ons komen. Zo heeft Darwin het niet bedacht. Zijn evolutietheorie wil juist dat je je blijft aanpassen aan je omstandigheden. Strijdbaarheid helpt, maar je moet ook wel in de positie zijn om dat te doen. Wat ik zorgelijk vind, is dat een generatie die jarenlang in grote welvaart heeft geleefd nu een nieuwe generatie de kans op een nieuw begin ontneemt, door te blijven vasthouden aan de wereld die zij gewend zijn.”
Meteen oog hebben voor de impact
De vraag blijft natuurlijk waarom het bij de ene ramp goed gaat in de nafase en bij de andere niet. Voordat hij daarop antwoord geeft, plaatst Dückers eerst een kanttekening: “Ik heb sowieso moeite met het woord ‘nafase’ of ‘nazorg’, omdat ze mensen ten onrechte de indruk geven dat ze er nu niets mee moeten. Een zorg voor later, terwijl je meteen oog moet hebben voor de mogelijke impact en de ondersteuning die gepast is. Los van de terminologie, je zou kunnen zeggen dat bij MH17 de aandacht en ondersteuning voor nabestaanden op lokaal en landelijk niveau behoorlijk goed op orde was en dat er lange tijd weinig oog was voor de gedupeerden van de gaswinningscrisis in Groningen of bij de Toeslagenaffaire. En dat is goed verklaarbaar.”
Volgens Dückers is er namelijk nóg een variabele in het spel. “Die heeft te maken met verantwoordelijkheid: ben je als bestuurder medeverantwoordelijk voor de crisis of niet? Als je medeverantwoordelijk bent voor een crisis, zoals in Groningen, en toch als geloofwaardige crisismanager kunt functioneren, is dat heel erg knap.”
“Een goed voorbeeld daarvan is Jan Mans na de vuurwerkramp. Het gemeentebestuur is verantwoordelijk voor de controle en handhaving van het vergunningenstelsel rondom het bedrijf waar het misging. Toch wordt hij vooral herinnerd als de legendarische rampburgemeester die steeds ingevlogen werd om op andere plekken ook crises te managen. Prachtig natuurlijk, maar het is velen niet gegund. Als je daden in crisistijd worden overschaduwd door de beeldvorming – terecht of niet – dat jouw organisatie of jijzelf in de aanloop iets hebt laten liggen, wordt het heel moeilijk.”
Te veel bezig met het hier en nu
Resteert de vraag waarom er bij zo’n heldere keten niet altijd naar wordt gehandeld. “Lessen van eerdere rampen laten ondubbelzinnig zien dat de zichtbare grote klap, waar iedereen terecht mee bezig is, wordt gevolgd door een ramp na de ramp voor gedupeerde burgers. Om niet steeds in dezelfde valkuil te stappen, moet je daar in je voorbereiding integraal over nadenken en op anticiperen. Velen zijn het erover eens dat je bij een crisis vertegenwoordigers van relevante departementen en experts bij elkaar moet zetten om plannen voor de middellange en langere termijn, de nafase, te maken. Maar ja… Dat is tijdens de coronacrisis, om maar een voorbeeld te noemen, toch niet gebeurd.”
“Ik kan daaruit alleen maar concluderen dat iedereen te veel bezig was met het hier en nu en de overweldigende uitdagingen die er iedere dag speelden. Daar moeten we ook begrip voor hebben. Wij moeten leren een soort early warning system in te bouwen in onze werkwijze, waardoor we niet alleen maar focussen op risico’s nu, maar ook op voorzienbare problemen in de samenleving door de crisis en door de crisisaanpak later.”
Dückers is ervan overtuigd dat we zo’n systeem kunnen opbouwen. Sterker nog, hij vindt dat we de basis al hebben: “Overheden en organisaties landelijk en in de regio. Bestuurlijke inbedding. Organisaties en professionals met kennis en kunde. Alleen nu moeten we het zo inrichten dat we op een goede en menselijke manier kunnen omgaan met langdurige uitdagingen in barre tijden. Als je het goed inricht aan de voorkant en direct de juiste focus inbrengt, durf ik de stelling aan dat de ramp na de ramp een stuk minder heftig zal zijn.”