“Op het moment dat je ernaartoe gaat, ben je er zo intensief mee bezig”
21 maart 2024
Na de grote aardbeving in Turkije (februari 2023) werden er duizenden mensen vermist. Job Kramer, directeur Risico- en Crisisbeheersing bij Veiligheidsregio Zuid-Holland Zuid, ging als teamleader van het Nederlandse Urban Search And Rescue (USAR) team naar het rampgebied. Zijn taak was om overlevenden te zoeken en te redden. Tegelijkertijd was hij eindverantwoordelijk voor de veiligheid van zijn teamleden. Hoe ga je dan als leider om met die verantwoordelijkheden? Deze vraag stond centraal in de podcastaflevering over persoonlijk leiderschap met Job Kramer.
Leidinggeven in extreme omstandigheden
“Het is 5 uur ’s nachts, je ligt te slapen en je telefoon gaat. Je krijgt te horen dat in Turkije een zware aardbeving heeft plaatsgevonden en dat het USAR-team ernaartoe gaat. In het begin ben je vooral bezig met wat er moet gebeuren”, zegt Kramer. “Op het moment dat je ernaartoe gaat, ben je er zo intensief mee bezig. Die focus van jezelf en van het team is zo maximaal dat de eerste uren heel snel gaan. Door die focus ben je eerst ook met niets anders bezig dan zo snel mogelijk aan het werk gaan.”
De taken van het team, de acties die ondernomen moeten worden en de afspraken daarover krijgen de meeste aandacht in de beginfase van de respons. Maar op een gegeven moment moet je even stilstaan en reflecteren over hoe je er zelf bij staat, geeft Kramer aan. “Dan is het van belang om een paar mensen om je heen te hebben met wie je regelmatig even spiegelt. Dat helpt om jezelf fysiek, mentaal en rationeel goed in balans te houden. Het begint bij hele simpele dingen als tijd nemen om te eten en naar bed te gaan. Dat werkt toch het beste als iemand anders daar voor jou ook even op let.”
Voor leidinggeven in extreme situaties is geen kant-en-klaar handboek
Kramer geeft aan dat de combinatie van een aantal competenties hem helpt tijdens de respons. “Ten eerste helpt het om rationeel en een klein beetje gestructureerd te zijn. Dus je eigen denken goed ordenen en dat ook weten om te zetten naar een duidelijke commanders’ intent. Het is van groot belang om een duidelijke opdracht mee te geven en deze helder te communiceren aan het team.
Ten tweede moet je er fysiek ook gewoon zijn. Het wordt van je verwacht dat je als teamleader zichtbaar bent. Dat je er bent op de momenten waarop het gebeurt: dat je er bent wanneer ze weggaan en dat je het team opvangt wanneer ze terugkomen.
Ten derde moet je goed contact kunnen maken en onderhouden met teamleden. Je bent in een team met mensen aan het werk. Dan kun je nog zulke goede besluiten nemen, maar uiteindelijk moet je toch de verbinding op gevoelsniveau maken met de mensen die er zijn. Want zij maken in het veld gewoon echt zware dingen mee en komen aangeslagen terug. Je moet de ruimte en de veiligheid bieden dat mensen ook naar je toe willen komen.”
De leider als eindverantwoordelijke
Een van de moeilijkste dingen waar Kramer zelf mee moest omgaan was de veiligheid van zijn teamleden. “Ik was daar eindverantwoordelijk voor het hele team. Dat was de grootste zorg voor mij. En het meest ingewikkelde was dat ik daar maar een klein beetje invloed op had. Om hier als leider mee om te gaan, moet je goed nadenken over wat je aan de voorkant bedenkt. Je moet ruimte geven aan de operationele teamleden vanuit een hele heldere commanders’ intent, zodat ze binnen die kaders vanuit hun eigen vakmanschap kunnen handelen. Ruimte geven, vertrouwen hebben in het vakmanschap en het teamwerk zijn ding laten doen is voor mij de manier om hiermee om te gaan.”
Je moet het willen, durven en kunnen
Kramer geeft aan dat hij vindt dat hij en zijn team het goed hebben gedaan, maar dat het ook goed is gegaan. “Je vertrouwt op je vakmanschap, maar toch zitten er risico’s aan.” De drive is echter groter dan de twijfel over de risico’s: “De drive om weer mensen ergens te kunnen helpen en dat weer met elkaar te doen, die is zo groot. Dus ja, ik ben er weer klaar voor als we nog een keer ergens naar toe moeten.”