“Spontane hulp is zo slecht nog niet. Sterker nog, misschien kunnen we het wel niet zonder de hulp van burgers”

Het Zwitserland van de crisisbeheersing

Van Maren blikt terug op de begintijd van LOT-C: “We begonnen de eerste week met zes mensen en drie weken later waren dat er al tegen de 200, uit allerlei organisaties. In die weken was corona nog echt crisis. We wisten totaal niet wat er op ons af zou komen.” Soms pakt Van Maren de opdracht die hij kreeg er nog even bij: voorkom besmettingen van Nederlanders in binnen- en buitenland, bescherm de continuïteit van de samenleving en vrij verkeer van mensen en goederen en beperk maatschappelijke onrust. “Dat is me nogal een opdracht. Normaal gesproken geef je leiding aan een organisatie met een bestaande structuur. Dat was hier niet het geval. Wij waren vooral bezig met verbindingen leggen: ‘Jullie hebben met elkaar te maken, ga met elkaar praten en ga afstemming zoeken.’ Wij zorgden dat mensen aan tafel kwamen in een neutrale omgeving. Ik heb weleens gezegd dat wij het Zwitserland van de crisisbeheersing waren. Zo kregen we heel veel voor elkaar.” 

Verlinden: “Omdat ik in beide werelden heb gezeten, weet ik dat er in essentie niet zo veel verschillen zijn. Bij de brandweer bereid je veel voor, maar je weet nooit wat er komt en wanneer. Bij Defensie plan je in principe een operatie. Je hebt een basisplan en daar ga je dan gevechtsleiding op voeren. Bij Defensie werken we met ‘cellen’, teams met duidelijke onderscheidende rollen. Het ene team houdt zich bezig met ‘het nu’, het andere met wat er in de omgeving gebeurt, weer een ander team probeert juist het overzicht te bewaren of vooruit te denken. Dat hebben we binnen LOT-C ook zo ingericht. Als je dit aan civiele crisisorganisaties uitlegt, snappen ze dit direct. Want uiteindelijk zijn we allemaal gelijkgestemden.” 

Overstelpt door hulp

Het roept de vraag op hoe Van Maren en Verlinden anders zijn gaan kijken naar crisisbeheersing. Van Maren: “In de eerste weken van LOT-C werden wij overstelpt door bedrijven die wilden helpen. Partijen waar ik nooit aan gedacht had: transportbedrijven, verzekeringsmaatschappijen, administrateurs, noem maar op. Dus hoe kanaliseer je dit, hoe organiseer je spontane hulp?” 

Verlinden: “Wij zijn nog uit de tijd dat je mensen wegstuurde als er een crisis was. Spontane hulpverlening was lastig, mensen liepen in de weg. De officiële hulpverleningsorganisaties losten alles op. Als het misging, legden we verantwoording af. Nu crises complexer en langduriger worden, zie je een andere beweging. Spontane hulpverlening is zo slecht nog niet. Sterker nog, misschien kunnen we het wel niet zonder de hulp van burgers.” 

Verlinden en Van Maren spreken elkaar regelmatig over de vraag die ze beiden bezighoudt: hoe zorgen we ervoor dat Nederland als maatschappij veerkrachtig is? Van Maren: “We zijn op een gegeven moment dingen in Nederland groot gaan organiseren. Misschien zijn we daarmee de lokale veerkracht voor een deel kwijtgeraakt. Dus volgens mij moeten we terugvinden waar we goed in waren. Daarbij is het belangrijkste dat mensen voorzien zijn van de juiste informatie. Dat klinkt heel eenvoudig, maar het is vaak moeilijk. Als je er echt vertrouwen in hebt dat mensen willen en kunnen helpen, moet je ze wel in de gelegenheid stellen om die afweging te kunnen maken. Je hebt ergens een platform nodig waar je je aan kunt melden. Bij LOT-C hadden we een aspirant-officier van de Brandweeracademie die zich meldde omdat hij goed was in software. Die heeft een website gemaakt die we tot op de dag van vandaag kunnen inzetten. Een portaal dat dienstdeed als een soort Marktplaats voor hulpaanbod. Dat werkte fantastisch.” 

Niet wegduwen, maar ook niet incorporeren

Van Maren legt graag uit wat Nederland hiermee kan ná corona. “Er zijn heel veel mensen die willen helpen. Met dat besef zijn er de afgelopen jaren nieuwe structuren ontstaan. Denk aan Ready2help van het Rode Kruis, of het Veteranen Search Team.” Verlinden haakt hierop in: “Dat Veteranen Search Team snapt hoe het opsporen van vermiste mensen werkt. Vervolgens komen er ook mensen die spontaan willen helpen. Die lopen in de weg omdat ze de werkwijze niet kennen. Nu is er bij een vermissing op Urk een club ontstaan die de coördinatie van die spontane vrijwilligers doet. Dat werkte. Toen bedachten ze dat ze dit ook bij vermissingen elders konden doen. Nu worden ze gesponsord en hebben ze een auto gekregen. Als bijvoorbeeld een gemeente of Defensie zo’n team zou incorporeren, zou dat niet kunnen. Dan kan die sponsoring niet en moet zo’n team direct aan allerlei regels gaan voldoen. Dat is het dilemma: je moet spontane hulp niet wegduwen, maar ook niet incorporeren. Want dan maak je het kapot.” 

“Ik was laatst bij een heel grote brand in de gemeente Ede,” vertelt Van Maren. “Een hele flat moest ontruimd worden. Honderden mensen stonden in de avond op straat in een wijk waar mensen moeite hebben om zich staande te houden in deze maatschappij. Op de opvanglocatie waren het Rode Kruis en de gemeente aanwezig, maar ik zag ook dames die eten aan het uitdelen waren. Dat bleken mensen die één keer per week in die flat op de benedenverdieping kookten. Niemand kende ze, maar de impact van hun hulp was enorm. Zij kenden iedereen. Zoiets valt niet te kopiëren. Je kunt niet tegen een andere gemeente zeggen dat ze dat moeten doen. Maar je moet het wel omarmen. Juist dit soort initiatieven geeft veerkracht.” 

Verlinden: “Hoe sluit je nou die gereguleerde crisisbeheersingswereld aan op die spontane of niet helemaal gereguleerde wereld? Als je dat als leidinggevende niet durft, dan breekt het af. Je hebt er wel lef voor nodig om dit te stimuleren en samen te laten gaan. Maar als het lukt, dan vergroot je de veerkracht van een samenleving enorm.” 

Van Maren: “Die veerkracht heeft ook alles te maken met de psyche van mensen. Een hulpeloze burger zegt: ‘Er overkomt mij een ramp, ik ben benieuwd wat de overheid voor mij heeft geregeld.’ Als je soep maakt voor medebewoners tijdens een crisis, ben je niet hulpeloos. Diegene voelt dat hij of zij iets kan betekenen en heeft handelingsperspectief.”  

Verlinden: “Het is complex wat je daar beleidsmatig mee kunt. Maar het begint met het bewustzijn. Waar zie je als gemeente of veiligheidsregio initiatieven? Hoe staat het met het verenigingsleven in dit gebied?” 

Van Maren: “Je moet het niet willen regelen. Je moet het stimuleren, waardering geven en aandacht schenken.”

Vrijdenkers de ruimte geven

Van Maren concludeert: “Bij complexe landelijke crises kun je niet meer alleen met standaardpartners samenwerken. Die partners zijn wel ‘de backbone’, maar je moet je altijd afvragen wie er nog meer een bijdrage kan leveren. Wie had nu van tevoren bedacht dat we door rioolwater te meten konden zien hoe het met de verspreiding van het coronavirus gesteld was? Ergens ontstond dat idee. Toen zat er iemand aan tafel, die zei: ‘Ja, dat kunnen we.’ Zo ontstonden talloze initiatieven. Door snel te schakelen, door denkkracht, techniek en expertise uit te wisselen en door de vrijdenkers de ruimte te geven.” 

“Een complexe crisis kun je niet oplossen met plannen en dingen die je al bedacht had,” stelt Verlinden. “Je zult als leidinggevende dus een houding moeten hebben van: ja, kom maar, help maar.”